Управљање учинком саставни је део радног места јер пружа платформу за надзорнике и менаџере да мере учинак запослених и утврђују да ли запослени испуњавају очекивања компаније. Начин мерења учинка варира у зависности од радног окружења, врсте посла и донекле занимања запосленог.
Савет
Графичке скале рејтинга, управљање циљевима и принудно рангирање три су методе које се користе за мерење учинка запослених.
Стандарди учинка запослених
Мерења учинка запослених могу одредити накнаду запосленика, његов радни статус или могућности напредовања. Из тих разлога, програми управљања учинком морају се састојати од метода које омогућавају поштене и тачне процене учинка запослених. Да би помогли у мерењу учинка запослених, послодавци прво успостављају стандарде учинка. Стандарди перформанси дефинишу шта је потребно да би запослени испунили или премашили очекивања о учинку компаније.
Графичке скале оцењивања
Графичке скале оцена су идеалне за радно окружење оријентисано на производњу, као и за друга радна места која се крећу брзим темпом, попут оних која се налазе у индустрији хране и пића. Рејтинг скала се састоји од листе радних дужности, стандарда рада и скале обично од 1 до 5 за оцењивање учинка запослених. Ова метода за мерење учинка запослених захтева припрему баш као и друге методе; међутим, може се извршити релативно брзо, што је плус за надзорнике који руководе великим одељењима или конкурентским задацима у окружењу које оставља мало времена за обављање послова управљања радном снагом.
Управљање према циљевима
Менаџмент према циљевима или МБО корисни су за мерење учинка запослених на надзорним или руководећим позицијама. МБО започињу идентификовањем циљева запослених и од тог тренутка запослени и њен менаџер наводе ресурсе неопходне за постизање тих циљева. Следећи одељак МБО састоји се од рокова за постизање сваког циља.
Током периода оцењивања, запослени и њен менаџер се повремено састају - најбоље је квартално - како би разговарали о напретку запосленог и ресетовали циљеве за које запосленом треба додатно време или ресурси да би их постигао. Учинак запослене мери се бројем њених циљева које је постигла у одређеном временском оквиру.
Принудно рангирање запослених
Присилно рангирање стекло је лоше име од тренутка када је ова метода постала популарна током владавине бившег генералног директора компаније ГЕ, Џек Велча. Велцх се залагао за надзорнике и менаџере који су запослене сврстали у три групе. Најуспјешнији чине отприлике 20 посто радне снаге, просјечни извођачи 70 посто, а запосленици с најнижим учинком чине око 10 посто радне снаге.
Принудно рангирање мери достигнућа запослених у односу на постигнућа њихових вршњака, уместо да упоређује тренутни период оцењивања запосленог са прошлим учинком запосленог. Из тог разлога, принудно рангирање омогућава стварање врло конкурентног радног окружења.
