Опишите сваку од три главне врсте организационе структуре

Неколико фактора одређује врсту организационе структуре коју предузеће користи: приходи, број запослених, разноликост производа, типови купаца и географско ширење. Мање компаније имају више неформалних култура, док су веће корпорације формалније и бирократски.

Три облика организација описују организационе структуре које данас користи већина компанија: функционална, одељењска и матрична. Сваки од ових облика има предности и недостатке које власници морају узети у обзир пре него што се одлуче који ће применити за своје пословање.

Функционална депарментализација

Најчешћа организациона структура је функционални или одељенски облик. У овој структури сви запослени на одређеној функцији окупљени су да би формирали одељење. Примери ових појединачних одељења су продаја, рачуноводство, маркетинг, финансије, истраживање и производња.

Функционална структура има чврсту хијерархију; свако одељење има засебно руководеће особље и више овлашћења за извештавање. Руководилац одељења може да се јави за један ниво потпредседнику који је можда задужен за неколико одељења, као што су финансије, маркетинг и ИТ. Овај потпредседник би потом могао да извештава генералног директора компаније.

Функционалне организације су ефикасне за велике корпорације са хомогеним производним линијама. Мања предузећа требају структуре које су креативније и могу се брже прилагодити променама на тржишту. Запослени у малим организацијама могу бити одговорни за неколико функција истовремено.

Предности: Значајна предност функционалне структуре је фокус и концентрација групе специјалиста на њихове одређене вештине. Спајање целокупног маркетиншког особља компаније у једном одељењу омогућава им да лакше деле идеје како би побољшали своју стручност и постали ефикаснији. Тренинг је више фокусиран на функционално подручје.

Ланац командовања је јасан у функционалној структури. Свака особа зна ограничења својих овлашћења за одлучивање и када то питање треба предати супервизору.

Прилика за унапређење је обично јаснија у одељењима. Јуниорске позиције могу тежити вишим нивоима са више тренинга и искуства.

Мане: Недостатак структуре одељења је ограничење комуникације између запослених у различитим одељењима. Иако руководиоци сваког одељења могу разговарати једни с другима, запослени су изолованији једни од других и немају природно отворене путеве комуникације.

Још један проблем функционалне структуре је могућност да запослени пословање компаније виде само кроз сочива сопствених занимања. Они развијају „визију тунела“, која им забрањује да виде стратешки правац пословања и ставове људи у другим одељењима. Запослени са овим уским фокусом имају потешкоћа да схвате ставове и перспективе других одељења. Ово је такође познато као ефекат "силоса".

Недавно су покушани да реше овај проблем комуникације стварањем тимова са члановима различитих одељења.

Дивизијске структуре

Дивизијска структура организује активности компаније у географске, производе, тржишта или групе услуга. На пример, компанија може имати једно одељење које ће се бавити продајом у Сједињеним Државама, а друго за европску продају. Или одељење за управљање плавим виџетима и друго за руковање зеленим гизмосима.

Свако одељење имало би комплетан скуп функционалних одељења. Тако би одељење зелених гизмоса имало своја одељења за продају, набавку, рачуноводство, финансије, инжењеринг и тако даље. Компаније са бројним производима, тржиштима или регионима радије организују своје пословање у одељења.

Предности: Одговорност је јасна код дивизијских структура. Свако послује одвојено и одговоран је за управљање својим активностима. Резултати, добри или лоши, лако се идентификују.

Дивизијска структура најбоље функционише када су потребне брзе одлуке да би се реаговало на брзо променљиве услове на тржишту. Локални менаџери су у бољој позицији да пре одговоре на конкурентске претње, уместо да преносе информације низ ланац команде и чекају да се одлука врати.

Запослени у одељењима развијају своје јединствене културе. На пример, особље у одељењу основаном за малопродајне купце постаје ближе прилагођено потребама њихове демографске ситуације на тржишту и своје активности може прилагодити оним што жели.

Мане: Дивизије коштају више за успостављање и рад. Када корпорација има бројна одељења, укупан број запослених ће вероватно бити већи у поређењу са организацијом сврстаном у функционална одељења. Исте функције када се шире у неколико одељења неће бити тако продуктивне и ефикасне као када су концентрисане у једном одељењу.

Компаније са одвојеним одељењима могу изгубити користи од економије обима. Узмимо на пример куповину. Корпорација може добити боље попусте за канцеларијски материјал када купује велике количине за све дивизије заједно, уместо да даје мање наруџбине на нивоу дивизије.

Ривалство међу дивизијама може постати проблем када руководиоци одељења немају подстицај за заједнички рад. Менаџери могу чак и да раде против других одељења како би стекли предност, јер имају јасну одговорност за резултате сопственог одељења и не брину о учинку корпорације у целини.

Матрик

Компаније које креирају и лансирају нове производе или покрећу различите маркетиншке кампање формираће матричне структуре за управљање пројектима.

Матрична организациона структура покушава да добије користи од функционалних организација комбиновањем специјализованих вештина у мрежу пројеката. Матричне организације су осмишљене да подстичу сарадњу између функционалних силоса тако да се сличним активностима може ефикасније управљати ради постизања заједничког циља.

Матрице имају два ланца управљања: један за пројекат и други за функционалне вештине које су унете у пројекат. Менаџери пројеката имају хоризонтална овлашћења у одељењима. У исто време, запослени се и даље пријављују шефовима одељења за своју функцију.

Предности: Када се створи матрична организација, она има јасан циљ. Може бити представљање новог производа или дизајнирање нове маркетиншке кампање за другу демографску категорију. Матрица се може растворити када је њена мисија завршена.

Матрична организациона структура пројекта окупља запослене са одређеним вештинама и знањем потребним за пројекат. То запосленима даје могућност да тимско раде са сарадницима из других дисциплина. Заједно, они боље комуницирају и деле више иновативних концепата који су изоловани силосима одељења и функционалних организација.

Мане: Матричне структуре су сложеније. Линије власти воде вертикално и хоризонтално са запосленима који раде за два шефа. Запослени често могу да добију опречне смернице од менаџера пројеката и функционалних група, стварајући стрес и збуњеност приликом постављања приоритета.

Менаџери за матричне пројекте требају посебне таленте. С обзиром на то да немају јединствени ауторитет, морају бити у стању да праве компромисе и преговарају. Морају имати толеранцију за сукобе и бити способни да се носе са тешким ситуацијама.

Одлука о најбољој организационој структури за вашу компанију је пресудна за успех. Потребно је размишљање и анализа о томе која ће структура тренутно радити и да ли се може прилагодити да остане ефикасна са растом. Уношење промена у организациону структуру може бити болно за менаџмент и запослене, па је важно да то одмах почнете. Опишите како је фирма сада организована и погледајте који облик би имао највише смисла.

Рецент Постс